Fatih TEPE

HİYERARŞİK ÖRGÜTLERDE LİDERLİK

            Günümüze kadar liderlik konusu ile ilgili olarak bir çok araştırma ve analiz yapılmış olup neredeyse söylenmemiş söz kalmamış gibidir. Mesela, “Bass ve Stogdill’in Liderliğin Elkitabı” adlı eserde dokuz binin (9000) üzerinde referans gösterilmiştir (Bass, 1990). Yaklaşık 20 yıl önce yazılmış bu eser liderlik konusunda ne kadar çok çalışmanın olduğu hakkında kaydadeğer bir fikir vermektedir. 1978 yılında Burns “Liderlik yeryüzünde en çok gözlemlenen ve en az anlaşılan bir fenomendir” sözleriyle bu durumu daha o yıllarda özetlemiştir. Bu da sayısız liderlik tanımının doğmasına sebep olmuştur. Liderliği tanımlamaya çalışanlar adedince liderlik tanımı bulunduğu Bass tarafından ayrıca vurgulanmıştır. Northouse (2004) liderliğin bir süreç olduğunu ve bir bireyin bir grup bireyi ortak hedefi başarmak için etkilemesi olarak tanımlamıştır. Ortak bir hedef olması ve liderin bireyleri etkilemesi bir çok liderlik tanımında da vurgulanmış noktalardır. Kısacası liderlik bir etkileme sanatıdır.

            Yönetim ve liderlik arasındaki farklılık akademik dünyada tartışılmaya devam etmektedir. Liderlik ve yönetimi kesin çizgilerle birbirinden ayırarak tartışmaya açanlar olduğu gibi, orta yol olan lider-yönetici kavramıda popüler olmaya başlamıştır. Yukl’a (1994) göre yöneticiler statüko ve istikrarı korumaya yoğunlaşmışken, liderler yenilik ve değişim odaklı olmuşlardır. Diğer bir yaklaşım ise şu şekilde özetlenmiştir; yöneticiler işleri doğru yaparlar, liderler ise doğru işleri yaparlar (Bennis & Nanus, 1985). Açıkçası bir organizasyonun başarılı olabilmesi için hem işleri doğru yapan hem de doğru işleri yapan bireylere ihtiyaç vardır. Bu birlikteliğin sağlanamadığı örgütlerde ya statükonun derinliklerinde kaybolunur yada değişim kavramının cazibesi organizasyonların yokoluşunu hızlandırır.

Hiyerarşik örgütler daha çok yönetim perspektifini benimsemişlerdir. Bu bakış açısı ayrıca transaksiyonel liderlik olarakda adlandirilmiştır. Bürokratik yönetim biçimini birçok güvenlik örgütü yöneticisi tarafından tercih edilmektedir (Baker, 2006; Bennet & Hess, 2001; Engel, 2001). Paramilitarist perspektifi benimsemiş geleneksel polislik yöntemi, vatandaş ve polis arasında iletişim kopukluğuna yol açmıştır (Murray, 2005). Hiyerarşik örgütlerde (politik bir parti, asker, polis veya bir firma)üst rütbelerin veya makamların alt rütbeler veya makamlar üzerindeki üstünlüğü ve kontrol gücü bulunmaktadır. Bu tip ilişkiler emir-komuta zinciri olarakda adlandirilmiştir. Hiyerarşik örgütlerde yöneticileri şartlar ortaya çıkarmamıştır, genelde yöneticiler atanarak bulundukları makamlara gelmişlerdir. Bu tip organizasyonlarda üst konumdaki bireyler ile alt konumdaki bireyler arasındaki ilişki baba-çocuk arasındaki ilişkiyi çağrıştırmaktadır. Bir üstün astına “çocuk” diye hitap etmesi sıkça karşılaşılan bir durumdur. Örnek verecek olursak, bir şube müdürü-büro amirine, bir emniyet amiri- başkomisere veya bir binbaşı-yüzbaşıya çocuk diye hitap edebilmektedir. Bu tip konuşmalar genelde aynı rütbede bulunan bireylerce astları hakkında olmaktadır. (Bir çok durumda yaş farkının 2-3 yıl olduğu gözardı edilmemelidir) Alt rütbedekiler, üst rütbedeki bireyler tarafından korunup kollanılır veya duruma gore görmemezlikten gelinir. Verilen emirler sorgulanmaksızın takip edildikçe babanın yanı üst rütbedekilerin takdir ve iltifatları için kapı aralanmış olur. Aksi durumlarda yaramaz çocuk misali değişik disiplin yöntemleri devreye girmektedir.

Kontrol Kavramı

Liderliğin bir çeşit etkileme sanatı olduğunu vurgulamıştık. Bireyler elindeki gücü etkilemek ve yönlendirmek amacıyla kullanmasını liderlik olarak tanımlarsak, aynı güç kontrol etmek ve baskı altında tutmak için kullanılıyorsa bu durum yönetim olarak adlandırılabilir. Kontrol etme duygusu özellikle hiyerarşik örgütlerde kimi yöneticilerde sınırları zorlayabilmektedir. Kontrolü yitirme korkusu bireylerin izne çıkmak veya tatil yapmak gibi en doğal ihtiyaçlardan dahi yoksun kalmasına sebep olabilmektedir. Bir organizasyonda temsil ettiğiniz otoritenin türü her ne olursa olsun gerçek anlamda kontrol sağlamak mümkün olamayacaktir. Kimi bireyler imkansızı zorlarken fizyolojik ve psikolojik sağlıklarını riske edebilmektedirler. Bu yazıda kontrol kavramı geniş bir anlamda kullanılmıştır. Kontrol derken en ufak bir onaylamayan bakış dahi kontrol olarak kabul edilmiştir. Burda önemli olan, uygulanan kontrolün bireyleri istemedikleri halde birşeyleri yapmaya zorlamış olmasıdır. Böyle bir örgütte yavaş yavaş bireyler, yöneticilerin artık kendilerini istedikleri gibi etki altında tutabileceklerine inanmaya başlarlar ve bu da bireylerin bir anlamda bireysel özgürlüklerinin elinden alınması anlamına gelir. Böylelikle özgürlüğünü yitirmiş bireylerden ciddi değişimlere öncü olmalarını beklemek gerçekçi bir yaklaşım değildir.

Glasser (1998) dışsal kontrol psikolojisi döngüsünü şu şekilde tanımlamıştır. Yanlış yapan insanları cezalandırın, böylelikle onlar sizin istediklerinizi yapacaklardır; daha sonra onları ödüllendirin, böylelikle sizin yapmalarını istediğiniz şeyleri yapmaya devam edeceklerdir. Aslında, bu yöntem klasik yönetim anlayısını benimsemiş hiyerarşik olsun olmasın bir çok organizasyonda benimsenmiş bir yöntemdir. Örgütlerde bu sürece direnen bireyler kimi zaman değişik psikolojik baskı ve kontrol yöntemleriyle sistemin bir parçası haline getirilmektedir. Fakat böyle bireylerden oluşmuş bir organizasyonun ne kadar sağlıklı olduğu da ayrı bir tartışma konusudur. Peki bu yöntem sağlıklı olmamasına rağmen neden birçok insan tarafından kullanılmaktadır. Çünkü, Glasser’e göre bu yöntem özellikle yetkili insanlar (üstler) tarafından kullanıldığında ise yaramaktadır. Diğer yandan bu tip bir kontrol ne kontrol edene nede kontrol edilene mutluluk getirmektedir. Çözüm yollarından biri William Glasser’in seçim teorisi (choice theory) olabilir.

Seçim Teorisi

Seçim teorisine göre yapılan herşey bireylerin seçimleriyle alakalıdır. Yani bireyler zavalli, ise yaramaz veya güçsüz hissetmeyi seçtiklerinden dolayı öyledirler. Diğer insanlar sizi ne mutlu nede mutsuz edebilirler. İnsanlardan ya bilgi alırsınız yada bilgi verirsiniiz. Fakat bilgi tek başına bireyleri ne birşey yapmaya, nede istemedikleri şekilde hissetmeye zorlayabilir. Alınan veya verilen bilgiler beyne gider ve bireyler nasıl tepki vereceklerine karar verirler. Herne şekilde karar verirseniz verin, seçim teorisine göre bu işlem beyinde gerçekleşir. Kısacası bireyler istemedikçe beyne giden bilgiler bireyleri birşeyler yapmaya zorlayamaz (Glasser, 1998). Bir organizasyonda bireyler birbirlerini istemedikleri konularda zorlama ve kontrol etmek gibi yıkıcı tavırları bırakip, dinleme, güven, ve destek olma gibi yapıcı tavırlar edindiklerinde sağlıklı ilişkiler meydana gelmektedir. Unutulmaması gereken önemli bir nokta da bireylerin sadece kendi davranışlarını kontrol edebileceği gerçeğidir. (Glasser, 1998).

Sonuc

            Organizasyonların gelişim ve değişiminde liderlerin etkisi konusunda kayda değer bir farkındalık olduğunu söyleyebiliriz. Bir organizasyonda psikolojik çevresel şartlar ile bireylerin sağlıklı yaşam düzeyleri arasında pozitif bir ilişki olduğu söylenmektedir (Woo, Yap, Oh, & Long, 1999). Etkin bir liderlik ile bu psikolojik çevresel şartlar iyileştirilebilirken, katı hiyerarşinin olduğu iş ortamlarında ise bireyler ciddi düzeylerde psikolojik ve fizyolojik sağlık sorunları yaşayabilmektedir. Bireylerin sağlıklı olması örgütlerin başarılarında önemlidir. Çünkü mükemmel teknolojik olanaklar ile donatılmış bir iş ortamında eğer bireyler sağlıklı değilse teknolojik üstünlük başarı getirmeyecektir. Ülkeler teknolojik yatırımlara verdikleri önem ölçüsünde, bireylerin gelişim ve eğitimleri içinde kaynak sağlamalıdırlar. Mükemmel teknoloji sağlıklı bireyler ile işler hale gelebilir.

            Bireyler gerçek anlamda sadece kendilerini kontrol edebileceklerini ve kendileri izin vermedikçe başkaları tarafından kontrol edilemeyeceğini öğrendiğinde bir organizasyonda sağlıklı iletişimin olduğundan söz edilebilir. Glasser’a göre bir çok psikolojik sorunun temelinde iletişim sorunları bulunmaktadır. Özellikle katı hiyerarşinin olduğu örgütlerde bireyler gücün tahrip edici etkisini görebilmelidirler. Sonuç olarak, güç ve yetki baskı altına alma ve kontrol etme amaçlı kullanıldığında bireyler arasındaki güven ve saygıya zarar vererek organizasyonların başarısız ve verimsiz olmasındaki en önemli etkenlerden biridir.

Kaynakça

Baker, T.E. (2006). Effective police leadership. Flushing, NY: Looseleaf Law Publications, Inc.

Bennett, W. W., & Hess, M. K. (2001). Management and supervision in law enforcement (3rd ed).Belmont, CA: Wadsworth.

Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research and management ap­plications. New York: Free Press.

Bennis, W. G., &   Nanus, B. (1985).  Leaders: Their Strategies for Taking Charge. New York: Harper & Row.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row.

Engel, R.S. (2001). Supervisory styles of patrol sergeants and lieutenants. Journal of Criminal Justice. 29, 341-355.

Glasser, W. (1998). Choice theory: A new psychology of personal freedom. New York: Harper Collins.

Murray, J. (2005). Policing Terrorism: A Threat to Community Policing or Just a Shift in Priorities?. Police Practice & Research, 6(4), 347-361.

Northouse, P. G. (2004). Leadership: Theory and practice. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.

Woo, M., Yap, A. K., Oh, T.G., & Long, F.Y. (1999). The relationship between stress and absenteeism. Singapore Medical Journal, 40(9), 590-595.

Yukl, G. (1994). Leadership in organizations, 3rd ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.